當你走進日本富士重工汽車制造廠的大門時，首先映入眼簾的是一巨大條幅—“快速調(diào)好設(shè)備，盡快適應(yīng)工作要求，全員參加的TPM”。在車間或廠部辦公室里還會看到更多的、各種各樣五顏六色的墻報及活動版，在這墻報或活動板上有很多TPM報告，如：TPM故障分析表、TPM管理人員資格一覽表、體驗TPM生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)框圖及TPM故障頻率曲線等。每位科長、工段長和作業(yè)班長都有自己的TPM活動管理板，一些員工的帽子上也掛有“TPM全員參加”的小標簽。每月的第一周、每周的第一天及每天早上，科長、工段長及作業(yè)班長分別拿著自己的小紅印章逐個地檢查或確認自己管轄范圍內(nèi)TPM活動進展情況。TPM活動貫穿了汽車設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的全過程。

　　

　　TPM設(shè)備管理咨詢公司提出TPM是Total  Productive Maintenance的英文縮寫，中文含義是“全員參加生產(chǎn)保全”。這項活動起源于六十年代末的日本半導(dǎo)體行業(yè)。當時由于半導(dǎo)體行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品改進、改型加快，產(chǎn)品由“厚、大、笨、重”迅速向“薄、小、輕”轉(zhuǎn)變。隨著產(chǎn)品的更新?lián)Q代，要求生產(chǎn)設(shè)備提高加工精度、提高自動化程度，提高生產(chǎn)效率，一些大企業(yè)為滿足生產(chǎn)要求，紛紛投入巨額資金改進、更新設(shè)備。據(jù)資料表明：制造半導(dǎo)體產(chǎn)品的九大社團，當時設(shè)備投資額平均每年增長20%。隨著設(shè)備精密程度提高，設(shè)備的復(fù)雜程度增加了，設(shè)備故障率也大大增加了，由此造成設(shè)備停工待修時間增加，設(shè)備維修人員增加，生產(chǎn)的成本增加。在由于設(shè)備投資大企業(yè)償債負擔加重和設(shè)備故障率增加引起設(shè)備運行成本增加的雙重壓力下，迫使企業(yè)管理人員尋求對策，減少設(shè)備故障，提高設(shè)備運行效率。他們改變依靠專職設(shè)備維護人員保養(yǎng)設(shè)備為主方式為專職維護人員與企業(yè)全體員工共同維護設(shè)備，以達到提高設(shè)備使用率的目的。這就是體驗TPM。

 

體驗TPM

　　

　　TPM活動一般以5-10人為基本單位展開，進行提高設(shè)備運轉(zhuǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，培訓(xùn)設(shè)備保養(yǎng)人員，加強設(shè)備保養(yǎng)，個別改善等八個方面的工作；組織形式是：一個部長和幾個科長為一個活動單位，一個科長和幾個工段長，一個工段長和幾個班長，一個班長和班里的員工為一個活動單位，從上至下、環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成一條TPM小團體鏈。在這條鏈中，專門設(shè)立一個TPM活動推進事務(wù)局，負責總協(xié)調(diào)工作。每個小團體鏈在設(shè)備專職維護人員的必要協(xié)助下，解決設(shè)備突發(fā)故障就，對設(shè)備進行一般性調(diào)整及清潔保養(yǎng)，減少停機。

　　

　　在TPM活動中，每個TPM小團體活動的程序都是嚴格標準化的。除對設(shè)備進行清掃外，其他任何TPM活動都得經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查、選題、確定對策、確立目標、任務(wù)分解與分配、實施、結(jié)果確認及再確立新目標的過程。每進行一步都要有方案、有計劃，在得到事務(wù)局及主要領(lǐng)導(dǎo)的批準后，方可實施。在TPM事務(wù)局的推動下，經(jīng)過PDCA循環(huán)，設(shè)備始終在良好的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)。

　　

　　富士重工在開展TPM活動中，將不同層次的TPM活動內(nèi)容都設(shè)計成了標準化的表格，管理人員只要根據(jù)生產(chǎn)情況用不同顏色的筆將數(shù)值填寫在TPM表格上就可以了。通過這些簡明扼要的圖表，清楚地把每個科、工段、班及員工參加TPM活動信息表示出來，并將這些表格掛在墻報上，通過墻報能看到車間設(shè)備的故障率不斷降低、生產(chǎn)成本不斷降低、勞動生產(chǎn)率不斷提高，能夠看到每一步驟的效果有多大，距離預(yù)定目標還有多遠，一目了然。

　　

　　TPM在日本已有二十年的歷史了。通過長期的實踐積累，已形成一整套標準化的管理程序。有專門研究TPM活動的組織，編寫了不少這方面的圖書，并將很多新管理方法引入到體驗TPM活動中。富士重工每年定期召開全社TPM表彰會，推廣好的、新的TPM經(jīng)驗。

　　

　　在以生產(chǎn)為中心的TPM活動中，車間管理也出現(xiàn)了新變化。車間實行直線制、集權(quán)管理，不同于中國車間的直線職能制管理方式。生產(chǎn)計劃、人員配置及調(diào)控都由一把手負責，一把手指揮生產(chǎn)的依據(jù)主要靠生產(chǎn)部下達的生產(chǎn)計劃。在人員的調(diào)配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生產(chǎn)需要分別由工段長、科長調(diào)配，人員基本上是流動的。工廠對于日常慣例工作進行了標準化設(shè)計，科長、工段長、班長每天只需按標準化表格中的工作內(nèi)容做工作，之后加以確認即可，日本人稱之為點檢工作、日日管理。在車間里，工段、班組處處模擬商店經(jīng)營，核算成本，并將核算結(jié)果標在體驗TPM活動版上。